AHGZ: „Iserlohe: „Manchmal wie die Arbeit des Sisyphus“
Die Marke Dorint Hotels & Resorts – und damit das Gesamtunternehmen – wird am 25. September 65 Jahre alt. Aufsichtsratschef Dirk Iserlohe zieht im Interview mit Rolf Westermann Bilanz und steckt die Ziele bis 2028 ab.
Dirk Iserlohe, mit 65 Jahren wird es bei den meisten etwas ruhiger. Wie sieht es bei Dorint aus?
Iserlohe: Von Ruhe kann bei uns noch keine Rede sein, jedoch agieren wir mit deutlich mehr Bedacht. Die Dorint Hotelgruppe hat in 65 Jahren erfolgreicher Markenpositionierung alle Höhen und Tiefen wirtschaftlicher und sozialer Entwicklungen durchlaufen und ist dadurch auch geprägt worden. Die Geschäftsführung und der Aufsichtsrat von Dorint streben weiterhin ein kontrolliertes Wachstum in der DACH-Region an. In einer schnelllebigen und oft unsicheren Welt legen wir den Fokus darauf, unseren Gästen ein hochqualitatives Zuhause auf Zeit zu bieten. Daher kehrt keine Ruhe ein – unser Fokus liegt vielmehr auf einer stabilen Weiterentwicklung.
Dorint wurde 1959 von Werner Dornieden in Mönchengladbach gegründet. Wie beurteilen Sie seine Leistung aus heutiger Sicht?
Werner Dornieden war als Möbelhändler ein echter Visionär. Seine ursprüngliche Geschäftsidee – die Kombination von Möbelhandel und Hotelbetrieb – hat sich zwar nicht wie erhofft verwirklichen lassen. Daher übergab er die Hotelgesellschaft seinerzeit in andere Hände. Doch genau dieses Querdenken ist manchmal notwendig, um Ziele zu erreichen und neue Facetten zu entwickeln.
Dorint hat wechselvolle Jahre hinter sich, darunter eine gefährliche wirtschaftliche SchieGage sowie den Ein- und Ausstieg von Accor. Sie haben die Situation einmal mit einem Ritt auf der Rasierklinge beschrieben. Wie volatil ist die Hotellerie?
Die Hotelbranche ist stets ein Nachzügler der Konjunktur, da sie stark von der Entwicklung nahezu aller Wirtschaftsbereiche abhängig ist und gleichzeitig eine hohe Personalintensität aufweist. Bei einem wirtschaftlichen Abschwung reagieren Privat- und Geschäftsreisende sofort mit erheblicher Zurückhaltung, sowohl bei Reisen als auch bei Nebenausgaben.
Privatpersonen verzichten selten vollständig auf ihren Urlaub, verkürzen jedoch die Reisedauer und reduzieren die Nachfrage nach Zusatzleistungen und Extras. Unternehmen kürzen generell ihre Reisebudgets für Einzelreisende, streichen Tagungen und Incentives und setzen verstärkt auf virtuelle Meetings über Plattformen wie „Zoom“ oder „Teams“. Erholt sich die Wirtschaftslage, werden die Reisebudgets meist als Letztes wieder aufgestockt. Zusätzlich sind sämtliche Kostenarten unmittelbar von der Ingation betroffen. Daher ist der Begriff Volatilität fast noch untertrieben.
Corona hätte die Branche fast schachmatt gesetzt, wären da nicht die Staatshilfen gewesen. Sie klagen jedoch bis heute vor dem Bundesverfassungsgericht, weil Dorint nur etwa 43 Prozent des Schadens geltend machen konnte. Wie haben Sie die immensen Verluste geschultert?
Die Dorint Hotelgruppe musste in der Zeit von März 2020 bis Mitte April 2022 einen Verlust von 180 Millionen Euro verkraften – und das bezieht sich nicht auf den Umsatz, sondern auf das Ergebnis! Die absolute Fehlbetragsquote, nach den Bundesbeihilfen, liegt bei 43 Prozent und entspricht rund 100 Millionen Euro.
Für eine mittelständische Hotelkette wie die Dorint Gruppe ist das kaum tragbar. Dennoch haben wir im Konzern Lösungen entwickelt: Eine Eigenkapitalerhöhung durch die Muttergesellschaft, die Honestis AG, um 21 Millionen Euro, Pachtreduzierungen in Höhe von 35 Millionen Euro sowie eine Corona-Kreditlinie der Kreissparkasse Köln und des Landes NRW über 47,5 Millionen Euro. Dadurch konnten wir die Verluste bis heute abfedern.
Ist das Unternehmen Sie jetzt in einem sicheren Fahrwasser? Ihr Credo lautet ja seit einigen Jahren kontrolliertes Wachstum.
Die Dorint Hotelgruppe (DHI Dorint Hospitality & Innovation GmbH) verfügt aktuell über 62 Hotels & Resorts, davon sind 56 in Betrieb und sechs im Bau. In sicherem Fahrwasser zu sein bedeutet, dass die Gruppe einerseits nachhaltige Gewinne erzielt, die Personalthemen im Griff hat, sich innovativ zeigt, den ESG-Vorschriften gerecht wird und in der Lage ist, zukünftige wirtschaftliche Schwankungen abzufedern.
Letzteres kann nur durch eine bestimmte Unternehmensgröße erreicht werden, die insbesondere regionale Unterschiede ausgleichen kann. Unser Ziel ist es daher, bis 2028 mindestens 80 Hotels & Resorts mit einem Umsatz von etwa 600 Millionen Euro zu betreiben. Daran arbeiten wir hart, basierend auf Gewinnen, die ab dem Jahr 2025 erzielt werden sollen.
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